Hvad mere er der egentlig at sige?

”Hvad mere er der egentlig at sige” spørger CV Jørgensen i sangen af samme navn fra 1994. Det samme kan man med rette spørge Danske Bank, som nu vil i dialog med deres kunder, om. 

Bankens topledelse, der tidligere ikke har forsømt en lejlighed til at markedsføre sig på værdier som ”ordentlighed og ansvarlighed”, har 

1) over en længere årrække ignoreret talrige advarsler og derved de facto indtaget en aktiv rolle som hvidvasker af ufattelige milliardbeløb til bl.a. terror og kriminalitet

2)   undladt på eget initiativ for år tilbage at undersøge forholdene i Estland selvom mistænkelige kundeprofiler og unormale profitmarginer i filialen allerede omkring overtagelsestidspunktet burde have givet anledning til det

3)   afgivet usande informationer til Finanstilsynet.

Danske Banks topledelse holdt pressemøde den 19/9 2018 på Tivoli hotel i København, hvor konklusionerne på bankens egen undersøgelse – og juridiske frifindelse – af sig selv blev præsenteret for en måbende offentlighed. Her forlød det bl.a. at CEO Thomas Borgen ville fratræde, men ikke lige nu. Bestyrelsesformand Ole Andersen ville også fratræde, men heller ikke lige nu. Det var en tå krummende pinlig forestilling, og en tydelig reminder om, hvad oprydning i organisationer har til fælles med trappevask: Man starter oppefra og ned.

Uduelig ledelse rammer desværre alle i en organisation, også lokale filialer og dygtige medarbejdere, der hver dag yder god service og rådgivning, er ordholdende og pligtopfyldende og nu helt ufortjent må stå på mål for beslutninger og svigt, som de intet har haft med at gøre. I Danske Banks tilfælde rækker følgerne endda langt udover ”egne rækker”, for både landets kreditværdighed og renommé risikerer at lide skade. Og bankens aktionærer behøver blot kaste et blik på aktiekursen for at forstå, hvor dyrt et bekendtskab inkompetent ledelse kan være.

Som kunde, aktionær og/eller medarbejder (i Danske Bank og alle andre steder) er det helt naturligt løbende at evaluere og spørge sig selv, om man stadig – alt taget i betragtning – er kunde, aktionær og medarbejder det rigtige sted, eller om tiden er inde til at se sig om efter noget andet og bedre. Det kan vi godt tage en dialog om, men hvad mere er der egentlig at sige?

Gabet mellem kunde- og medarbejderoplevelse

Der er ikke altid overensstemmelse mellem en medarbejders opfattelse af “tingens tilstand” og den virkelighed, som kunderne oplever. Det følgende eksempel fra en afdeling i en bank, illustrerer dette.

En bank har en målsætning om, at dens “rådgivere skal være velforberedte ved kundemøder”. Den foretager derfor en undersøgelse blandt medarbejderne for at finde ud af, hvordan det står til.

Bent har selvtilliden i orden og synes selv, at det går rigtig godt – han har styr på det og er godt klædt på inden mødet med kunderne, synes han, så han vurderer sin egen præstation helt i top. Ingen indsatsområder hér!

Omvendt kan omhyggelige Lise i samme afdeling synes, at hun mangler tid til at forberede sig ordentligt og vurderer derfor, at hun ikke er velforberedt ved kundemøderne. Altså endnu et indsatsområde. Eller?

For hvis kunderne var blevet spurgt, ville både Lise og banken nemlig opdage, at de oplever hende som endog meget velforberedt! Bents kunder, der i mod, oplever ikke, at Bent er velforberedt til møderne.

Kun at spørge medarbejderne er altså ikke nok, når det handler om at finde de virkelige indsatsområder.

En anden faldgrube er at agere på baggrund af gennemsnit for kundernes vurdering af afdelingen. Et gennemsnit for Lise og Bent vil jo vise, at afdelingen klarer sig godt, selvom sandheden er, at Lise klarer sig godt, men tror det modsatte, og Bent klarer sig dårligt, men tror det modsatte. Det kan illustreres med de to statistikere, der er på jagt og ser et rensdyr. Den ene skyder en halv meter for langt til venstre, den anden skyder en halv meter for langt til højre – og bagefter bliver de enige om, at de har ramt plet!

 

Dårlige kunder er et udbredt fænomen

Alt for mange virksomheder døjer med dårlige kunder. Det viser en undersøgelse som CBS og Business Danmark har udført i forsommeren 2009. I hele 25% af virksomhederne er det hver femte kunde, der ikke bidrager med nogen som helst værdi. Og det er både ærgerligt og dyrt. De dårlige kunder nøjes nemlig ikke med kun at skade bundlinjen, de er tit også mere krævende og utilfredse end de gode kunder, hvilket påvirker medarbejdernes trivsel og kundefokus negativt.

Undersøgelsen peger på, at årsagen til, at de dårlige kunder får lov til at fortsætte som kunder, skal findes i en blanding af manglende overblik over kunderne og deres værdi samt manglende metoder til at identificere og afvikle dem. Dertil kommer, at krisen forværrer fænomenet. Når salgsafdelingen må kæmpe hårdt for selv de mindste krummer i et vigende marked, ja så skal der meget til for at sætte en kunde på porten, også selvom det er det rigtige at gøre.

Undersøgelsen bygger på 837 svar, indsamlet blandt 2.372 medlemmer af Business Danmarks webpanel.

Hvad er en god og en dårlig kunde?

Nogle af de ting der kendetegner en god kunde kan være: Stor lønsomhed, betaler til tiden, køber meget (eller har potentiale for det), er nem at samarbejde med, er tilfreds og glad for produkterne og kontakten, kommer måske med gode input til produktudviklingen og anbefaler os gerne til andre.

En dårlig kunde har et eller flere af de modsatte kendetegn: Urentabel, ustabil betaler, lille omsætning og begrænset potentiale, besværlig og sjældent helt tilfreds. Det kan være én, der afgiver mindre ordrer, ofte fulgt op med krav om særlige tilpasninger, større rabatter, hurtigere levering og specielle betalingsbetingelser (også selvom de ikke bliver overholdt alligevel). Samtidig stilles unødvendige krav om at blive betjent af én bestemt medarbejder og der skældes ud, hvis ventetiden i telefonen sniger sig op over de 30 sekunder! Sættes ordren i værk, ringer kunden med nye ændringer og beklager sig højlydt over den manglende fleksibilitet, hvis de særlige ønsker ikke omgående imødekommes. Og så videre og så videre.

Når regnskabet gøres op, har virksomheden ingenting tjent, måske endda sat penge til. I hvert fald kunne den energi der er spildt på at servicere den dårlige kunde have været brugt bedre på at servicere de gode kunder.

Det kan være store gevinster forbundet med at lave lønsomhedsanalyser på virksomhedens kunder. Som det fremgår af figuren forholder det sig ofte sådan at Top 20 af de bedste kunder genererer 80% af overskuddet, mens de nederste 30% i virkeligheden koster virksomheden halvdelen af dens overskud!

Har du de rigtige kunder?

Indsigt i på hvilke kunder bundlinjen vindes og tabes er uvurderlig. Hvis virksomheden ikke allerede har dette overblik anbefales det kraftigt at få det. Der kan være stor indtjening at hente ved at:

  1. Identificere de dårlige kunder
  2. Udvikle eller afvikle dem, og
  3. Implementere metoder til at spotte dem på forhånd og dermed undgå at få dem som kunder til at begynde med

Selvfølgelig er der mulighed for at en dårlig kunde kan udvikle sig til at blive en god kunde. Ofte viser den mulighed sig dog at være mere teoretisk end reel. Håbet er lysegrønt, og håbet om en dag at få en god forretning ud samarbejdet med en dårlig kunde er en væsentlig del af forklaringen på at den dårlige kunde accepteres i virksomhederne.

Ryd op og stil krav til de dårlige kunder

Når en dårlig kunde er identificeret er næste trin at se på om vedkommende kan udvikles til at blive en lønsom kunde. En vej frem kan være at stille særlige krav til de dårlige kunder:

  • Betales der ikke rettidigt? Stil krav om forudbetaling.
  • Ændres små ordrer eller bestillinger jævnligt? Tag gebyrer for ændringer og særlige tjenester.
  • Kræves rabatter selv ved små ubetydelige ordrer? Sig nej tak!
  • Kommer der mange små ordrer, der med fordel kunne samles i én større ordre? Sæt prisen op på mindre ordrer og gør det mere attraktivt at afgive større ordrer.
  • Opfører kunden sig urimeligt overfor dine medarbejdere? Sørg for at kunden får telefonnummeret til konkurrenten.

Når der er ryddet op og gjort rent bord, kan den nyvundne energi med fordel bruges på at gøre en ekstra indsats for at styrke samarbejdet med de lønsomme kunder.

Dine gode kunder, medarbejdere og bundlinjen vil sætte pris på det.