Hvad mere er der egentlig at sige?

”Hvad mere er der egentlig at sige” spørger CV Jørgensen i sangen af samme navn fra 1994. Det samme kan man med rette spørge Danske Bank, som nu vil i dialog med deres kunder, om. 

Bankens topledelse, der tidligere ikke har forsømt en lejlighed til at markedsføre sig på værdier som ”ordentlighed og ansvarlighed”, har 

1) over en længere årrække ignoreret talrige advarsler og derved de facto indtaget en aktiv rolle som hvidvasker af ufattelige milliardbeløb til bl.a. terror og kriminalitet

2)   undladt på eget initiativ for år tilbage at undersøge forholdene i Estland selvom mistænkelige kundeprofiler og unormale profitmarginer i filialen allerede omkring overtagelsestidspunktet burde have givet anledning til det

3)   afgivet usande informationer til Finanstilsynet.

Danske Banks topledelse holdt pressemøde den 19/9 2018 på Tivoli hotel i København, hvor konklusionerne på bankens egen undersøgelse – og juridiske frifindelse – af sig selv blev præsenteret for en måbende offentlighed. Her forlød det bl.a. at CEO Thomas Borgen ville fratræde, men ikke lige nu. Bestyrelsesformand Ole Andersen ville også fratræde, men heller ikke lige nu. Det var en tå krummende pinlig forestilling, og en tydelig reminder om, hvad oprydning i organisationer har til fælles med trappevask: Man starter oppefra og ned.

Uduelig ledelse rammer desværre alle i en organisation, også lokale filialer og dygtige medarbejdere, der hver dag yder god service og rådgivning, er ordholdende og pligtopfyldende og nu helt ufortjent må stå på mål for beslutninger og svigt, som de intet har haft med at gøre. I Danske Banks tilfælde rækker følgerne endda langt udover ”egne rækker”, for både landets kreditværdighed og renommé risikerer at lide skade. Og bankens aktionærer behøver blot kaste et blik på aktiekursen for at forstå, hvor dyrt et bekendtskab inkompetent ledelse kan være.

Som kunde, aktionær og/eller medarbejder (i Danske Bank og alle andre steder) er det helt naturligt løbende at evaluere og spørge sig selv, om man stadig – alt taget i betragtning – er kunde, aktionær og medarbejder det rigtige sted, eller om tiden er inde til at se sig om efter noget andet og bedre. Det kan vi godt tage en dialog om, men hvad mere er der egentlig at sige?

Lavt hængende frugter i regionerne

Ifølge Danmarks Statistik blev der i 1995 brugt 70 mia. kr. på offentlige sundhedsudgifter, og hvert eneste år derefter er det beløb steget, så det sidste år nåede op på knap 178 mia. kr.

Der er ikke noget mærkeligt i, at det koster penge at drive sundhedsvæsenet. Sundhedsudgifterne forventes da også at fortsætte med at stige, så de i 2060 vil være 47 % højere end i dag (kilde: Dream for Danske Regioner). 14 % af stigningen skyldes flere ældre, 14 % skyldes højere levealder og 19 % skyldes nye og dyrere behandlingsformer.

Presset på sundhedsvæsenet er stort, og der er ingen tvivl om, at det bliver endnu større i fremtiden. Men det handler ikke kun om flere penge. Det handler også om, hvordan de bliver brugt. Hvordan sikrer vi f.eks. at flere penge ikke forsvinder i bureaukrati, dobbeltarbejde og inkompatible IT-systemer? I de sidste 10 år er der i regionerne ansat 30 % mere administrativt personale og blot 8 % flere læger, sygeplejersker og sundhedspersonale. Det burde være omvendt. Læger og sygeplejersker over hele landet rapporterer, at der spildes tusindvis af årsværk fordi ledelse, processer og systemer ikke fungerer optimalt. Den slags ressourcespild bliver der ikke råd til i fremtiden.

Men der er også andre lavt hængende frugter, som regionerne kan plukke. Der er f.eks. de 428 millioner, som sygehusene glemmer at opkræve, når de behandler turister og udlændinge. Og der er de 4,2 mia. kr. som Dansk Erhverv har beregnet at regionerne kan spare ved at konkurrenceudsætte mere. De 4,2 mia. kr. er i øvrigt hele tre gange mere end de 1,4 mia. som det udskældte – og nu aflyste – 2 % produktivitetskrav handlede om.

Hvordan får vi et bedre sundhedsvæsen?

At sikre fri og lige adgang til sundhed for alle er en kerneopgave i vores velfærdssamfund. Men forestillingen om, at vi i Danmark har verdens bedste sundhedssystem er en myte. Ganske vist bliver flere behandlet, og vi lever længere, men samtidig knirker og knager det i fundamentet under os. Og presset stiger i takt med at vi bliver flere ældre, der (heldigvis) lever længere.

Lægerne er den mest stressede faggruppe i Danmark og undersøgelser viser, at utilfredsheden med arbejdsvilkårene er stor. Samtidig er patienternes tillid til behandlingen faldende og når det gælder tiltroen til samarbejdsevnen i sundhedsvæsenet, er den decideret lav. Særligt blandt pårørende, der har oplevet den, og blandt læger og sygeplejersker, der kender problemerne indefra (Trygfonden, Sundhedsvæsenet i følge danskerne, 2016). Krisen skyldes primært den måde vi har valgt at indrette og lede sundhedsvæsenet på. Det positive er, at vi kan gøre noget ved det, hvis vi vil.

Danmark er et lille land, opdelt i fem regioner, der hver for sig har en dobbeltrolle som både ejere af sygehusene og indkøbere af sundhedsydelser. Det er en uhensigtsmæssig og bureaukratisk måde at styre sundhedsvæsenet på. Ansvaret flyder, og når noget går galt sendes aben rundt mellem folketing, regioner og kommuner.

Når der går “politik i sundhed” går det ud over patienterne. Derfor skal Staten varetage den overordnede styring af sundhedsvæsenet og selvejende institutioner skal varetage driften og udviklingen af sygehusene.

Euro Health indekset, der sammenligner sundhedsvæsenet i 35 europæiske lande, placerer i 2016 Danmark på 9. pladsen. Holland er nr. 1 og Schweitz er nr. 2. Vi skal lære af de bedste, hvis vi vil gøre det bedre.

Hvordan ser det ud i dag, Bent Hansen?

Tal fra Sundhedsdatastyrelsen viste for nylig, at hver fjerde kræftpatient i Region Midtjylland ikke får sin livsvigtige behandling til tiden. Andelen af kræftpatienter, der ikke blev behandlet rettidigt, steg i 2. kvartal 2017 fra 20 % til 27 %. Bent Hansen har været ude at beklage, og samtidig kaldt det ”beskæmmende” at tallene for ventetiderne først kommer til ledelsens kendskab med flere måneders forsinkelse.

To alvorlige forhold får alarmklokkerne til at ringe. For det første er det stærkt bekymrende, at ventetiderne på kræftbehandling i vores region stiger. For det andet er det bekymrende, at regionerne tilsyneladende ikke formår at holde sig orienteret om vigtige nøgletal på daglig basis, hvorfor ledelsen de facto afskærer sig selv fra at agere optimalt. For hvordan kan man styre noget, hvis man ikke ved, hvad der foregår? Svaret er – det kan man ikke. Ligeså lidt som man kan køre bil med bind for øjnene.

Jeg håber at det nu er lykkedes Bent Hansen at få styr på disse akutte og uacceptable forhold. Vi er nu 1-2 uger fra afslutningen på 3. kvartal og det vil være interessant at vide, hvordan ventetiden har udviklet sig siden 2. kvartal. Hvordan ser det ud i dag, Bent Hansen?

På baggrund af de tidligere meldinger er mit bedste bud desværre, at man ikke ved det, men ”er klar over problemet og arbejder på at gøre det bedre”. Jeg håber, at jeg tager fejl. Men når man er ansvarlig for noget så alvorligt som behandlingen af livstruende sygdom, hvor hver time tæller, så nytter det altså ikke noget, at vital viden om ventetider ikke kan følges dagligt af ledelsen. Det dur ikke, at ledelsen på grund af manglende viden om, hvad der foregår, er afskåret fra at handle i tide til gavn for patienterne. Det er – for nu at bruge Bent Hansens eget udtryk – beskæmmende.

Blokaden mod Dan Roots

Efter 6 ugers ødelæggende belejring kan Dan Roots i Tange klinke skårene, og varerne kan igen køres ud til kunderne. Hos konkurrenterne i udlandet, hvor arbejdsvilkår og løn er ringere end i Danmark, kan man takke 3F for fremgang i omsætningen og for de nye kunder man har fået foræret. For Dan Roots begynder det hårde arbejde med at vinde kunderne tilbage.

Mens 3F kan fejre, at de vandt, så står Dan Roots og medarbejderne forslåede tilbage med en oplevelse af at have været udsat for et overgreb. Endda begået af den fagforening, som de allerede har overenskomst med.

Blokaden mod Dan Roots efterlader et indtryk af et 3F, der befinder sig i en tidslomme fra 70’erne og endnu mangler at opdage, at protektionisme og tvang fungerer dårligt i en åben og global økonomi, hvor virksomheder, kapital og arbejdskraft flyder frit over grænserne. I Tange vandt 3F i første omgang ved hjælp af trusler og chikane, men spørgsmålet er, om vi ikke alle ender som tabere, når flere ufaglærte arbejdspladser forlader landet? Dan Roots har f.eks. meldt ud, at de for at beskytte forretningen vil fremskynde planer om etablering i udlandet. Det er forståeligt, men også umådelig trist. For vi har også brug for gode virksomheder, investeringer og private arbejdspladser herhjemme.

Mens massevis af gode, sunde rodfrugter til ingen verdens nytte blev kasseret, stod blokadevagter uden for Dan Roots med bannere om ”social dumping” – et forholdsvis nyt begreb, der er opfundet som en slags forsvar for manglende dansk konkurrenceevne. Når vi ikke kan konkurrere med den arbejdskraft, der kommer udefra, så skal den kunstigt gøres dyrere, så den ikke udgør en trussel for os selv. ”Social dumping” handler om egne særinteresser, og har intet med solidaritet at gøre.

Med krav om høje offentlige ydelser og lønninger, der ikke står i forhold til produktiviteten, udelukker fagbevægelsen reelt mange fra at komme ind på arbejdsmarkedet. Ikke kun flygtninge og indvandrere, men også langtidsledige danskere.

Når de nederste trin på jobstigen mangler, kan mange – med de forudsætninger og kvalifikationer, de har – ikke nå op til det første trin, og de afskæres dermed også fra senere at bevæge sig yderligere op ad stigen mod højere løn og flere goder.

Resultatet er en økonomisk og menneskelig tragedie. Både for de, der udelukkes fra arbejdsfælleskab og selvforsørgelse og for os andre, der – udover at forsørge de mange uden arbejde – også skal betale milliarder til en kæmpeindustri af jobkonsulenter, kursustilbud og projektforløb uden at få valuta for pengene.

Væksten der blev væk

Dansk økonomi står stille og har gjort det i snart 10 år. Der har været flere tilløb til et opsving, men uden at det er blevet til mere. For nylig halverede de økonomiske vismænd så deres – i forvejen beskedne – vækstskøn for 2016 fra 2,1 % til blot 1,1 %.

Den velstand som samfundet taber, når væksten udebliver, er enorm. Alligevel fylder den manglende vækst kun lidt i velfærdsdebatten, der mest handler om, hvordan pengene skal bruges og meget lidt om, hvordan de skal tjenes. Det blev tydeligt op til Folketingsvalget sidste år, hvor det regnede ned over vælgerne med milde gaver fra politikere, der gerne ville genvælges. At vi selv betaler for gaverne, og oven i købet gældsætter os for at gøre det, fuldender blot illusionen om et Danmark, der automatisk og altid vil være blandt verdens rigeste lande.

Efter snart 10 år uden vækst og uden tydelige tegn på, at den er på vej, så må det være på tide at gøre noget andet, end det vi plejer. Prisen for den manglende vækst er høj, ikke mindst for svage grupper og for personer i den arbejdsdygtige alder, der står uden for arbejdsmarkedet.

Et Danmark i slæbegear

Danmark er på mange måder et godt land at etablere og drive virksomhed i. Vi har en god infrastruktur, tilliden mellem mennesker er høj, arbejdsstyrken er veluddannet og fleksibel, og korruption er et nærmest ukendt begreb. Som et lille land er vi vant til at tænke og handle internationalt. Men når det drejer sig om vækst klarer vi os dårligere end alle vores nabolande. Sverige, Norge, Tyskland og England klarer sig bedre. Vi skal helt til Sydeuropa og landene omkring Rusland for at finde steder med lavere vækst end her. Og det ser ikke ud til at forandre sig i den nærmeste fremtid. For nylig punkterede de økonomiske vismænd således håbet om vækst i 2016, da de halverede deres – i forvejen beskedne – vækstskøn fra 2,1 % til blot 1,1 %.

Lave vækstskøn for Danmark finder man også i prognoser fra OECD som vurderer, at Danmark vil få den 6. laveste vækst frem mod 2030 ud af 34 medlemslande.

Uden vækst, så bliver kagen ikke større, heller ikke selvom vi bliver flere, der skal spise af den. Og det bliver vi, for vi lever heldigvis længere og bliver mange flere ældre i fremtiden. Dertil kommer, at andelen af danskere og indvandrere, der forsørges af offentlige kasser aldrig har været større og i dag udgør mere end halvdelen af befolkningen.

EU-Kommissionen offentliggjorde den 4. februar 2016 nye tal for den økonomiske udvikling i EU landene. Beregninger fra Dansk Byggeri viser på den baggrund, at den svenske økonomi i perioden fra 2008 til nu er vokset med 14 %, den tyske med 8 % og den danske med 1,4 %.

Hvis dansk økonomi havde haft de svenske vækstrater siden 2008, havde samfundet været 233 mia. kr. rigere. Med tyske vækstrater, havde vi været 122 mia. kr. rigere.

På den korte bane er det mange penge af gå glip af. De kunne have været brugt til bedre skoler, sundhed, ældrepleje og skattelettelser mv. På den længere bane risikerer vi, at Danmark fanges i en kronisk lavvækst, som Japan har været det siden 1990’erne. Desværre er det ikke længere et scenarie, der er helt urealistisk.

Accelererende udgifter og indtægter, der ikke kan følge med

Når statens udgifter accelerer i et hurtigere tempo end indtægterne, så kommer der til at mangle ressourcer og det økonomiske råderum indskrænkes. Gabet mellem den velfærd som danskerne betaler for, og forventer at få og den velfærd, der kan lade sig gøre, bliver større og større.

Det rammer de mennesker, der er afhængige af offentlige ydelser og hjælp. Det rammer de ledige, kontanthjælpsmodtagere, flygtninge og andre i den arbejdsdygtige alder, der får sværere ved at få foden inden for på arbejdsmarkedet. Det rammer ansatte på mindre og mellemstore virksomheder, der kun handler i Danmark, og det rammer ansatte i den offentlige sektor. Der bliver færre ressourcer per ældre og per skoleelev. Diskussionerne om, hvorvidt vi i Sundhedssektoren også fremover har råd til tilbyde den bedste (og ofte også dyreste) medicin og behandling, har været i gang et stykke tid.

Også ressourcestærke borgere mærker, når det økonomiske råderum indskrænkes. Kravene til produktivitet stiger for de stadigt færre, der trækker læsset. Og trods den høje skat, de afkræves, så oplever også de, at offentlig kernevelfærd såsom skoler, sundhed og ældrepleje år for år forringes i forhold til lande vi normalt sammenligner os med. Ofte vil det heller ikke være nok at betale for ydelserne én gang via skatten. Vil man f.eks. behandles hurtigere i Sundhedsvæsenet må man købe en privat forsikring. Vil man have mere hjemmehjælp til sin gamle mor, så må man også til lommerne igen.

Danmark er i en luksus fælde, hvor der kommer mindre ind, end der går ud. Der er strukturelt underskud på de offentlige finanser så langt øjet rækker. Vi gældsætter os med andre ord for at opretholde en levestandard, som vi ikke har råd til. Væksten skulle have finansieret en stor del af det, men den kom ikke, og så mangler pengene.

Der er ingen ekstra penge i at beskatte virksomhederne og befolkningen hårdere. Dén grænse er for længst overskredet, og det høje skattetryk er ikke en del af løsningen, men en del af problemet.

Når politikerne ikke kan skrue skatten yderligere op for at dække de accelererende udgifter, så vedtager de finanslove med milliardstore underskud og fremrykker pensionsbeskatning for at få det hele til at se lidt pænere ud, upåagtet at det efterlader et hul i fremtiden, hvor pengene vil mangle.

Vi indtager en suveræn nr. 1 i verden, når det gælder skattetryk, og er flere procentpoint foran nr. 2, som er Frankrig. Vi er med andre ord ekstrem blandt de ekstreme. Det skader væksten og muligheden for at gøre kagen større til gavn for alle, ikke mindst for de svageste og for personer, der i dag står uden for arbejdsmarkedet. Derfor er det vigtigt at normalisere det danske skattetryk.

Leveomkostningerne herhjemme er også i den høje ende, faktisk 43 % over EU gennemsnittet. Det betyder, at når f.eks. en tysk familie bruger 104 kr. på almindelige ting som mad, bolig, transport osv. så skal en dansk familie bruge 143 kr. for at købe det samme. Høje leveomkostninger og høje personskatter og afgifter er med til at presse lønningerne op, og dermed øge virksomhedernes omkostninger.

Når politikere taler om, hvordan de ”skaber jobs” så er der grund til at være på vagt. For det første, fordi det ikke er dem, der skaber jobs – det gør virksomhederne. For det andet, fordi der er en tendens til, at politikernes jobskabelse bliver en dyr og konkurrenceforvridende omfordeling, som det f.eks. er tilfældet med bolig-job ordningen.

Private virksomheder er nøglen til vækst

Som tidligere nævnt er Danmark på mange måder et godt land at drive virksomhed i. Men skattetrykket og arbejdsudbuddet udgør væsentlige barrierer for at tiltrække nye investeringer og arbejdspladser. Hvad det sidste angår, er vi ramt af, at der de kommende år vil komme små årgange ind på arbejdsmarkedet, mens flere hundrede tusinde forlader det for at gå på pension. Udviklingen får umiddelbart ledighedstallene til at se “fornuftige” ud. Men når – og hvis – et opsving kommer, kan der lynhurtigt opstå flaskehalsproblemer, som risikerer at kvæle det inden det rigtigt når at komme i gang. Derfor skal det være mere attraktivt at arbejde, også for højtlønnede der i dag straffes med en topskat, hvis de yder en ekstra indsats. Virksomhederne skal have let adgang til at få arbejdskraft fra andre lande.

Noget tyder også på, at det ikke er attraktivt nok at etablere egen virksomhed i Danmark. Ifølge Eurostat er kun 8 % af danskerne selvstændige, mens EU gennemsnittet er 14 %. Tal fra Erhvervs- og Byggestyrelsen viser, at de nye og unge virksomheder er gode til at skabe vækst og arbejdspladser. Hvis antallet af selvstændige iværksættere var det samme som EU gennemsnittet, ville Danmark have 165.000 flere selvstændige. Når vi endelig har fået virksomhederne i gang, så vokser mange af dem ikke. Således viser en dugfrisk rapport fra Erhvervsstyrelsen, at der simpelthen ikke er skabt virksomheder med mere end 1.000 ansatte i Danmark inden for de seneste 20 år.

Vi har med andre ord alt for få nye virksomheder, og det lykkes ingen af dem at vokse sig rigtigt store.

Politikernes fornemmeste opgave er at skabe bedre rammevilkår for virksomhederne, så de bliver mere konkurrencedygtige. Det skal være mere attraktivt at starte en virksomhed og få den til at vokse, og det skal være mere attraktivt at placere investeringer i Danmark. Vækst i beskæftigelsen og økonomien skabes nu engang af private virksomheder gennem initiativ, risikovillighed, idérigdom, gåpåmod og ikke mindst hårdt arbejde. Når politikere blander sig med kunstige tiltag i markedernes naturlige mekanismer for udbud og efterspørgsel, så ender det tit både dyrt og dårligt.

Når det går godt for virksomhederne – når der er fremdrift og overskud – så går det også godt for resten af samfundet. Virksomhederne ansætter nye medarbejdere; det er nemt at skifte job, og nyuddannede, fleksjobbere og flygtninge kan lettere få en fod inden for på rigtige arbejdspladser.

Danmark har gode muligheder for at lykkes, men det kræver at vi vil og gør noget andet, end det vi plejer. Efter 10 års ørkenvandring uden vækst må det være på tide at komme i gang.

SKAT har brug for en ny start

SKAT i sin nuværende form minder om Titanic. En supertanker, som man ikke forestiller sig kan synke. Mens vandet fosser ind, spiller musikken lystigt, champagnen flyder og vi sidder forstenede tilbage og lytter til en rådvild og naiv Skatteminister, der taler om et langt, sejt træk og om en ledelse i SKAT, som han fortsat har tillid til.

Alene EFI skandalen anslås at løbe op i 14.000.000.000 kr. Hertil kommer så yderligere et tocifret milliardbeløb, som SKAT har udbetalt til svindlere i udbytterefusion og negativ moms. Sagerne har stået i kø for at afløse hinanden. SKAT har beviseligt ageret ulovligt, ligegyldigt, inkompetent og stupidt. Og måske har vi kun set toppen af isbjerget.

SKAT har brug for en ny start – en ny tidssvarende måde at arbejde på, og sidst men ikke mindst, en ny ledelse, der ved, hvad den har med at gøre. Der er mere end 6.000 ansatte i SKAT, der nu får tilført yderligere 400 medarbejdere. At Jesper Rønnow, den øverste direktør i SKAT, fortsat er blandt dem, er ubegribeligt.

Så længe SKAT er underlagt dårlig ledelse vil der også være et umætteligt behov for flere ressourcer. Men at tilføre flere ressourcer, uden samtidig at tage et opgør med ledelsen og kulturen, det svarer til at hælde vand i et badekar uden at sætte proppen i.

God ledelse handler om at gøre det rigtige – rigtigt. Og det første er det vigtigste. Der er som bekendt ikke noget mere værdiløst end at blive super effektiv til at gøre noget, der aldrig skulle have været gjort. Hvad ledelsen i SKAT angår, så har den flere gange vist, at den ikke formår, hverken at gøre det rigtige, eller at gøre det rigtigt.

Tilliden til SKAT er ikke-eksisterende. Og i det lys er den plan, der er fremlagt af Karsten Lauritzen, helt utilstrækkelig. Den er et plaster på et brækket ben. Det trøster måske lidt, men benet er stadig brækket.

Skatteministeren havde en enestående chance for at træde i karakter og genopfinde SKAT. En chance for at tage et opgør med en dysfunktionel kultur og starte på en frisk. Den chance er nu forpasset. Ministeren har nemlig valgt at lappe på den gamle, syge organisation og køre videre i den samme rille.

Kun to ting er helt sikre, når det gælder lapperier i SKAT: Det bliver rigtig, rigtig dyrt. Og det er dig og mig, der betaler.

Syg kultur i SKAT

Det sejler i SKAT. Pengene, der sløses med, er dine og mine. Her er tre aktuelle eksempler:

  1. Udenlandske kriminelle har med falske dokumenter franarret den danske statskasse mindst 6,2 milliarder kroner. Skattedirektør Jesper Rønnow Simonsen ”erkender at kontrollen i Skat har været mangelfuld”. SKAT var i øvrigt advaret om risikoen for svindel både i 2010 og 2013. Advarsler, som SKAT valgte at sidde overhørig. Samme ”laden stå til” så man i årene op til selskabstømmer-sagerne begyndte at rulle. Selskabstømmerne annoncerede offentligt efter selskaber, de kunne tømme og SKAT foretog sig ingenting. De så blot på, mens kriminelle tømte det ene selskab efter det andet, hvilket førte til store tab for skatteyderne.
  2. IT systemet EFI – der skulle effektivisere inddrivelsen af restancer – har kostet en formue, og skulle have været i drift i 2013. Det kom det også, men har aldrig virket. Gælden fra borgere og virksomheder er steget til et historisk højt niveau. Der ligger store nedskrivninger og venter forude på gæld, der ikke kan inddrives.
  3. Tidligere på året måtte SKAT afskrive knap 900 millioner kr. fordi man “glemte” at følge op på krav, som derved blev forældet. Ups.

Jeg vil opfordre den nye Skatteminister, Karsten Lauritzen (V), til at træde i karakter og gøre op med en syg kultur. Sløseri, ligegyldighed, slendrian, arrogance og åbenlys inkompetence skal ikke forsvares, og i særdeleshed ikke når det er borgerne, der ufrivilligt betaler for det. Sagen i sig selv er en skandale, jeg håber ikke håndteringen af den også bliver det.

Det virker som om, der er nærmest uudtømmelige ressourcer til rådighed, når en kendt fotomodel eller erhvervsmand skal kanøfles, eller når almindelige borgere nidkært skal stå skoleret og bevise deres uskyld, eller når en tidligere statsministers ægtefælle skal serviceres for lovligt at være fritaget for skattebetaling i Danmark.

Det hér er ikke et spørgsmål om flere penge til Skat, der i forvejen har over 6.000 medarbejdere. Det er først og fremmest et spørgsmål om ledelse, eller rettere: mangel på samme. Der skal gøres rent, som når man vasker trapper: Oppefra og ned. Hvis Karsten Lauritzen behøver hjælp til at gøre det nødvendige, så stiller jeg mig gerne til rådighed.

Dårlige kunder er et udbredt fænomen

Alt for mange virksomheder døjer med dårlige kunder. Og det er både ærgerligt og dyrt. De dårlige kunder nøjes nemlig ikke med kun at skade bundlinjen, de er tit også mere krævende og utilfredse end de gode kunder, hvilket påvirker medarbejdernes trivsel og kundefokus negativt.

Undersøgelser af fænomenet peger på, at årsagen til, at de dårlige kunder får lov til at fortsætte som kunder, skal findes i en blanding af manglende overblik over kunderne og deres værdi samt manglende metoder til at identificere og afvikle dem.

Dertil kommer, at finanskrisen gør ondt værre. Når salgsafdelingen må kæmpe hårdt for selv de mindste krummer i et vigende marked, ja så skal der meget til for at sætte en kunde på porten, også selvom det er det rigtige at gøre.

Hvad er en god og en dårlig kunde?

Nogle af de ting der kendetegner en god kunde kan være: Stor lønsomhed, betaler til tiden, køber meget (eller har potentiale for det), er nem at samarbejde med, er tilfreds og glad for produkterne og kontakten, kommer måske med gode input til produktudviklingen og anbefaler os gerne til andre.

En dårlig kunde har et eller flere af de modsatte kendetegn: Urentabel, ustabil betaler, lille omsætning og begrænset potentiale, besværlig og sjældent helt tilfreds.

Det kan være én, der afgiver mindre ordrer, ofte fulgt op med krav om særlige tilpasninger, større rabatter, hurtigere levering og specielle betalingsbetingelser (også selvom de ikke bliver overholdt alligevel). Samtidig stilles unødvendige krav om at blive betjent af én bestemt medarbejder og der skældes ud, hvis ventetiden i telefonen sniger sig op over de 30 sekunder! Sættes ordren i værk, ringer kunden med nye ændringer og beklager sig højlydt over den manglende fleksibilitet, hvis de særlige ønsker ikke omgående imødekommes. Og så videre og så videre.

Når regnskabet gøres op, har virksomheden ingenting tjent, måske endda sat penge til. I hvert fald kunne den energi der er spildt på at servicere den dårlige kunde have været brugt bedre på at servicere de gode kunder.

Har du de rigtige kunder?

Indsigt i på hvilke kunder bundlinjen vindes og tabes er uvurderlig. Hvis virksomheden ikke allerede har dette overblik anbefales det at få det.

Der kan være stor indtjening at hente ved at

  1. Identificere de dårlige kunder
  2. Udvikle eller afvikle dem, og
  3. Implementere metoder til at spotte dem på forhånd og dermed undgå at få dem som kunder til at begynde med

Selvfølgelig er der mulighed for at en dårlig kunde kan udvikle sig til at blive en god kunde. Ofte viser den mulighed sig dog at være mere teoretisk end reel. Håbet er lysegrønt og håbet om en dag at få en god forretning ud samarbejdet med en dårlig kunde er en væsentlig del af forklaringen på at den dårlige kunde accepteres i virksomhederne.

Ryd op og stil krav til de dårlige kunder

Når en dårlig kunde er identificeret er næste trin at se på om vedkommende kan udvikles til at blive en lønsom kunde.

En vej frem kan være at stille særlige krav til de dårlige kunder:

  • Betales der ikke rettidigt? Stil krav om forudbetaling.
  • Ændres små ordrer eller bestillinger jævnligt? Tag gebyrer for ændringer og særlige tjenester.
  • Kræves rabatter selv ved små ubetydelige ordrer? Sig nej!
  • Kommer der mange små ordrer, der med fordel kunne samles i én større ordre? Sæt prisen op på mindre ordrer og gør det mere attraktivt at afgive større ordrer.
  • Opfører kunden sig urimeligt overfor dine medarbejdere? Sørg for at kunden får telefonnummeret til konkurrenten.

Når der er ryddet op og gjort rent bord, kan den nyvundne energi med fordel bruges på at gøre en ekstra indsats for at styrke samarbejdet med de lønsomme kunder.

Dine gode kunder, medarbejdere og bundlinjen vil sætte pris på det.

Hvor går man hen, når alt går ned?

”Hvor går man hen når alt går ned?” spørger CV Jørgensen i sangen Kort Proces. Det er et godt spørgsmål. Svaret vender vi tilbage til om lidt.

Lad os først se det uundgåelige i øjnene: Det er farligt at leve, man ender med at dø af det! Og der vil altid eksistere kriser. Ofte vil de gøre ondt, ændre tingenes tilstand og skabe nye spilleregler, som der ikke er nogen garantier for at man vil synes om. Ofte vil kriser komme ubelejligt og føles meget uretfærdige! Ud over at tage almindelige fornuftige forholdsregler, så er dét vi som mennesker kan arbejde med i relation til kriser, vores evner til at tolerere og tackle omvæltningerne og få noget godt ud af dem, når vi en dag igen står på den anden side.

Gør vi stadig det rigtige?

Kriser er en oplagt lejlighed til at tage aktiviteter og strategi op til revision og se på, om tiden og kræfterne bruges rigtigt: Skal virksomheden reorganiseres og trimmes? Skal der prioriteres anderledes i den turbulente periode, hvor dårlig sigtbarhed gør det svært at navigere og hvor der ikke er plads til de svageste aktører? Hvor bevæger markedet, kunderne og konkurrenterne sig hen? Hvornår vender det? I en krise er det helt afgørende for en virksomhedsleder at kunne analysere og korrigere sin kurs med kort varsel.

Kriser flytter mennesker

Mennesker, der har været igennem personlige kriser, kan ofte fortælle, hvordan oplevelserne har gjort dem stærkere, hvordan de er blevet bedre til at prioritere og til at vælge til-og-fra blandt livets mange tilbud. Tilværelsens udfordringer er kommet i perspektiv på en ny måde så problemer, der tidligere syntes store og uløselige, nu opleves som ubetydelige. En anden positiv melding er, at samvær med dem, man virkelig holder af, er blomstret op og værdsættes mere. Noget tyder på, at kriser får os til at søge tilbage til det væsentlige, mod de ting, der virkelig betyder noget. Kriser flytter mennesker og mange gange viser det sig i sidste ende at være godt, både for den enkelte og omgivelserne.

Kriser skaber fremskridt

”Det er sulten, der driver os” var engang et slogan for et københavnsk reklamebureau. Og der er meget rigtigt i det udsagn, for nødvendighed er en god motivationsfaktor for at tænke nye tanker og skabe de unikke løsninger, der ikke kommer i ”fede tider” når automatpiloten er sat til og alt er business as usual. Kriser kan inspirere os, udfordre vores grænser og værdier og give os lejlighed til at møde ukendte sider af os selv. Og hvem har ikke brug for det engang imellem?

”Hvor går man hen når alt går ned?” CV Jørgensen giver et bud i sangen Lediggang a go go: ”neden om og hjem for til syvende og sidst at blive til rigtige mennesker igen”.

De klipper jo ikke kunderne i ørerne!

Den etablerede frisørbranche klager i Børsen over unfair konkurrence fra billigere frisører, som i artiklen nedladende omtales som ”discountfrisører”. Der efterlyses mere regulering og ”organiseret kontrol” med erhvervet for at sikre kunderne en vis kvalitet. Det fremgår, at branchen er så presset, at det for mange af de etablerede saloner er blevet et spørgsmål om ren overlevelse.

Med andre ord har de saloner, der i mange år har været vant til at kunderne ville betale to-tre gange mere for deres arbejde, end hos de billigere konkurrenter, der er kommet til, fået et alvorligt problem med indtjeningen. Og det problem ser man gerne løst via øget lovgivning, regulering og kontrol, så der effektivt lægges hindringer i vejen for konkurrenterne.

Med denne udmelding indtager branchens forening en arrogant holdning over for kunderne, der i stigende omfang – og forstærket af finanskrisen – i dag opsøger frisører, hvor de, efter deres vurdering får ”value for money”.

Hvis flere vil have billigere – og i nogle tilfælde hurtigere – klipning uden tidsbestilling, så må de ”fine” saloner tilpasse sig de nye tider eller klare sig med at betjene de færre kunder, der stadig vil betale en merpris for deres kvalitet. Hvis det sidstnævnte ikke rækker til at drive en forretning, tja, så er det måske fordi der ikke er brug for sådan en forretning.

Regulering af noget så ufarligt som frisørbranchen ville alene beskytte frisører, der i kundernes øjne ikke er pengene værd. Det ville føre til mere bureaukrati, højere priser og færre valgmuligheder!

Hvorfor var det Mads Skjern der fik succes og ikke Damernes Magasin? Kom nu ind i kampen frisører: Bliv konkurrencedygtige eller find på noget andet at lave!

Løsningen er i hvert fald ikke øget regulering og kontrol:  De billige frisører klipper jo ikke deres kunder i ørerne!

Er jorden flad, hvis tilstrækkeligt mange mener det?

Kan man køre bil med bind for øjnene? Ja selvfølgelig kan man det: Nogle kommer et par meter, andre lidt længere, men i alle tilfælde ender det galt.

Kan en regering ignorere økonomiens naturlove? Kan den blive valgt på floskler om “velfærd… eller skattelettelser” og “har du 12 minutter, så har vi løsningen”? Ja selvfølgelig kan den det – vi har de politikere, vi selv vælger.

Dansk politik handler ikke meget om at skabe velstand og frihed og hjælpe de svageste, men meget mere om at omfordele mest muligt til flest muligt, dvs. middelklassen.

Befolkningen afleverer en stor del af deres indkomst til staten og modtager lommepenge retur – som den så kan forbruge på et marked, der er 50 % dyrere end gennemsnittet i EU. Gennem afgifter regulerer staten vores forbrug og lader os endnu engang spytte i kassen.

I stedet for at lette skatter og afgifter så det bliver muligt for en almindelig borger at hyre en håndværker, så skaber man et “håndværkerfradrag” som skal administreres. Mens mange håndværkere er arbejdsløse, går danskerne rundt og laver tingene selv eller køber det sort.

Politisk mener man ikke, at folk selv kan administrere deres feriepenge, derfor skaber man en statslig institution der skal opkræve og administrere dem.

The Show Must Go On, og vi svømmer alle rundt i gryden, der bliver varmere og varmere.

1970 var der 382.000 offentligt ansatte – i dag er der 834.000. Antallet af overførselsindkomstmodtagere er i samme periode steget fra 819.000 til 2.105.000. Der er således 2.9 mio. danskere, der har deres udkomme fra fælleskassen,. Det svarer til 66,6 % af befolkningen 18 +. Og udfordringen bliver kun større i fremtiden. I 1970 var 582.000 folkepensionister – i dag er der 1.037.000 og om 20 år vil der være 1.5 mio.

Gennemsnitligt giver hver nyfødt dansker et underskud på 850.000 kr., set over et helt livsforløb.

Alt dette er kendt viden. Alligevel agerer politikerne, som om de befinder sig på Titanic: Mens vandet fosser ind, drikker de champagne, hyggesnakker og nyder musikken.

Det er selvsagt uholdbart og rystende uansvarligt overfor vores børn og børnebørn at fortsætte i samme spor.

Kristian Thulesen Dahl – som man sagtens kunne mistænke for at være “den hemmelige socialdemokrat” – har vind i sejlene, og vil gøre verdens største offentlige sektor endnu større og sænke “reform-tempoet” som danskerne – i følge Pia Kjærsgaard – ikke forstår nødvendigheden af.

Kan man bilde folk ind, at vores høje omkostningsniveau og deraf svigtende konkurrenceevne ikke koster arbejdspladser?

Hvordan skal vi forsvare vores levestandard og arbejdspladser når vi helt forfejlet kalder konkurrence fra udlandet for “social dumping” og ser skævt til flittige og arbejdssomme mennesker, der tager mange af de jobs, som det ikke kan betale sig for “de udfaldstruede” at tage? Fordi vi i Danmark har indrettet os, som vi har: i vores egen osteklokke, med en forvokset, utidssvarende stat og alt, alt for få, der skal forsørge alt, alt for mange.

Er jorden flad, hvis tilstrækkeligt mange mener det? Må man være naiv, også selvom konsekvenserne for andre mennesker er fatale? Kan man lede landet på basis af, at der kommer “en god løsning i morgen?” Ja, selvfølgelig kan man det, hvis bare man får stemmer nok – ligesom man selvfølgelig kan køre bil med bind for øjnene – i hvert fald nogle meter.

Danser de limbo på rådhuset?


Lokale ildsjæle i Silkeborg bruger en stor del af fritiden, således at vores børn og unge kan gå til forskellige sportsaktiviteter. Som trænere, bestyrelsesmedlemmer og praktiske hjælpere. Det er en gruppe entusiastiske mennesker med overskud, drevet af en stor lyst til at hjælpe og gøre en forskel for andre. De er en vigtig del af ryggraden i velfungerende fællesskab og børne-/ungdomsliv.

I følge formanden for DGI Midtjylland, Per Bang, må Silkeborg byråd desværre mene noget andet. I hvert fald handler de sådan. Silkeborg er således dårligst, når det gælder påskønnelse af det frivillige arbejde. I en stor undersøgelse blandt foreningerne her i landet, er Silkeborg således absolut bundskraber: nr. 93 ud af 93 når det gælder påskønnelse af frivilligt arbejde! Det er manglen på tilskudsmuligheder til uddannelse af frivillige, der ifølge Per Bangs læserbrev i Avisen den 30/10 2013, er årsagen til, at Silkeborg indtager den absolutte bundplacering. Det kan vi ikke være bekendt, og det vil Liberal Alliance gøre noget ved!

De frivillige trænere og hjælpere, der yder en kæmpe indsats, fortjener tydelig og klar opbakning fra politikerne i Silkeborg byråd – men får det bare ikke. Silkeborg kommune har, som en af de få kommuner i Danmark, i det nye budgetforlig, igen valgt ikke at give tilskud til uddannelse af frivillige.

Og denne bundplacering, som Silkeborg opnår ved sammenligning med de andre kommuner, er desværre ikke enkeltstående.

En undersøgelse fra Dansk Industri, der har målt erhvervsvenlighed i kommunerne, placerer Silkeborg som nr. 87 ud af 96! Også denne undersøgelse er omfattende, og bygger på virksomhedernes vurderinger af deres egne kommuner. Til oplysning er ALLE kommuner omkring Silkeborg i top 20, bl.a. Ikast-Brande, som er nr. 1 og Herning, der er nr. 2!

Hvorfor er det sådan? Danser de mon limbo inde på rådhuset – how low can you go?

Læren fra Performers House

Borgmester Hanne Bæk Olsen afviser i Avisen, at Silkeborg kommune skal skyde flere penge i Performers House. Det er godt at høre, dels fordi det principielt aldrig er en god idé at kaste gode penge efter dårlige, dels fordi det er en skærpende omstændighed, at det borgernes penge, der er på spil.

Det må efterhånden stå klart for enhver, at løsningen ikke er at øge gælden. Når ledelsen og ejerkredsen ikke er sig deres opgave voksen, svarer det til at blive ved med at fylde vand i et badekar uden at sætte proppen i.

Med en fortid i forlagsbranchen kender jeg den udfordring, det er, når kreativitet, idérigdom og visioner skal klare sig i den økonomiske virkelighed: ”At drive forlag er en blanding af børs og katedral” sagde den norske forlægger Harald Grieg. Og det er rigtigt. Performers House er et spændende projekt, hvor der på den ene side skal der være plads til kunstnerisk udfoldelse, nye ideer og store tanker. På den anden side skal medarbejderne altså også have løn hver måned, ligesom huslejen skal betales.

Forløbet omkring Performers House bør give kommunen anledning til selvransagelse:

  • Hvorfor gjorde vi det?

Hvordan kunne det ske, at kommunen tog 26,5 millioner kr. fra kassen og lånte dem ud til nogen, der gerne ville etablere en synge og danseskole i Silkeborg? Hvorfor lod vi dem ikke risikere deres egne penge, ligesom andre selvstændige må gøre, når de starter noget op? Lod vi os forføre af håbet om, at noget nyt – med et internationalt ”touch” – ville skabe fremgang for Silkeborg?

  • Hvorfor accepterede vi inkompetent ledelse?

Da team Konradsen / Knudsen trådte til, blev der skabt overblik; blødningen i økonomien blev standset, og for første gang var der udsigt til overskud. Det var en ledelse, der leverede varen og den var på alle måder kommunens bedste garanti for tilbagebetaling af de udlånte penge. Alligevel blev den mødt med mistillid fra bestyrelsen, hvilket er rystende dumt: Et vinderteam sparker man ikke ud, det holder man fast i, for de er en meget væsentlig del af forklaringen på at tingene går rigtigt. Hvorfor så kommunen bare til, mens farcen kørte for åbne gardiner i Avisen?

  • Hvordan undgår vi at gentage fejlen?

Hvor går grænserne for, hvad kommunen skal involvere sig i? For der er vel en grænse? Hvis kommunen begrænsede sig til det nødvendige: skoler, sygehuse, ældreomsorg, udsatte børn osv. ville det være muligt både at hæve kvaliteten og at sænke skatterne, og dermed give borgerne mere frihed til selv at prioritere, hvordan de vil forbruge deres egne penge.

I en sund økonomi er indtægterne altid – i hvert fald set over en periode – større en udgifterne. Det er en naturlov, der også omfatter Performers House.

No flash!

I Hagia Sophia moskéen i Istanbul findes en af verdens ældste, kristne mosaikker forestillende Jomfru Maria, Jesus og Johannes Døberen. Deesis-mosaikken, som den hedder, stammer helt tilbage fra 1261 og har oplevet lidt af hvert igennem de sidste mere end 800 år.

I marts 2009 besøgte jeg for første gang Sophia moskéen, hvor jeg – ud over at opleve historiens vingesus – også blev tilskuer til en usædvanlig måde at løse et praktisk problem på. Det vender vi tilbage til.

Fotografering tilladt

Det er tilladt at tage billeder i Hagia Sophia. Dog må der vise steder ikke anvendes blitz. Det fremgår tydeligt af skilte, der både i tekst og tegning fortæller publikum, at fotografering med blitz altså ikke er tilladt.

Der kommer hver dag mange turister i Hagia Sophia. Rigtig mange. Og selvfølgelig er der en teoretisk mulighed for at der blandt det store antal turister er en enkelt eller to, der ikke medbringer et kamera, men ellers ser man mennesker af alle nationaliteter knipse løs med alt fra mobiltelefoner til professionelt udstyr. Og turisterne er kommet for at tage billeder. Mange billeder.

Det gjaldt også undertegnede, der var meget imponeret over moskéens fantastiske historie og de mange storslåede kunstværker den rummede. En af de helt utrolige ting ved Hagia Sophia, er, at både muslimske og kristne symboler hænger side om side, således altså også Deesis-mosaikken, der kan ses på billedet her under.


Deesis-mosaikken fotograferet af indlæggets forfatter, selvfølgelig uden blitz!

No flash! No flash!

Deesis-mosaikken er én af de kunstskatte, der ikke må fotograferes med blitz. Det fremgår tydeligt af et skilt og der ikke er noget at tage fejl af. For yderligere at forstærke alvoren bag ordene og nå de turister, der ikke respekterer forbuddet, står der desuden en uniformeret vagt ved mosaikken og siger “No flash!” hver gang en turist har brugt blitzen.

Selvfølgelig findes der alle steder uheldige turister, der glemmer at slå blitzen fra eller som troede de havde slået blitzen fra. Vagtens tilstedeværelse og verbale gentagelse af forbuddet kunne opfattes som en reminder til lige at tjekke om blitzen nu også faktisk er slået fra inden der knipses.

Trods skilt og vagt blitzes der den ene gang efter den anden. Faktisk talte jeg det til 15 – 20 gange i minuttet og hver gang reagerede vagten med sit “No flash!”. Den halve time jeg stod og betragtede fænomenet blev der altså cirka sagt “No flash!” 500 gange!

Blev der knipset to-tre gange indenfor fem sekunder kunne vagten godt finde på at variere betoningen så “No flash!” blev sagt hurtigere og mere skarpt end når der længere tid (f.eks. 15 sekunder) imellem blitzene. En anden variationsmulighed i hans repertoire er at træde cirka en halv meter ud mod publikum og samtidig sige sine berømte to ord.

Andet skete der ikke, og det opfangedes lynhurtigt af turistflokken der knipsede løs med og uden blitz.

Signalerer inkompetence

Men hvad er egentlig problemet? Altså udover frustrationerne for den stakkels vagt, der 15 – 20 gange i minuttet må stå model til at folk ikke respekterer hans påbud, og det eneste han kan gøre ved det er at variere sit tonefald og så træde en halv meter frem. Hvad er pointen i historien set fra en ledelsesmæssig synsvinkel?

Udover at scenariet virker komisk, sender det et signal om en inkompetent ledelse, der 1) ikke ved hvad der foregår, 2) ved hvad der foregår, men er ligeglad eller 3) ved hvad der foregår, men ved ikke hvad den skal stille op.

Regelsanering

Regler har det med at overleve sig selv. Derfor er det klogt jævnligt at tage dem op til revision og spørge sig selv: “Har vi reglen fordi den tjener et fornuftigt formål, eller har vi den fordi det er en regel vi plejer at have?” Hvad er det reglen skal forhindre eller gøre godt for?

Hvis reglen overlever, så skal der samtidig anvises effektive måder at håndhæve den på. Sker det ikke, risikerer afsenderen (ofte ledelsen) at fremstå som inkompetente og sløsede i omgivelsernes øjne.

Dårlige kunder er et udbredt fænomen

Alt for mange virksomheder døjer med dårlige kunder. Det viser en undersøgelse som CBS og Business Danmark har udført i forsommeren 2009. I hele 25% af virksomhederne er det hver femte kunde, der ikke bidrager med nogen som helst værdi. Og det er både ærgerligt og dyrt. De dårlige kunder nøjes nemlig ikke med kun at skade bundlinjen, de er tit også mere krævende og utilfredse end de gode kunder, hvilket påvirker medarbejdernes trivsel og kundefokus negativt.

Undersøgelsen peger på, at årsagen til, at de dårlige kunder får lov til at fortsætte som kunder, skal findes i en blanding af manglende overblik over kunderne og deres værdi samt manglende metoder til at identificere og afvikle dem. Dertil kommer, at krisen forværrer fænomenet. Når salgsafdelingen må kæmpe hårdt for selv de mindste krummer i et vigende marked, ja så skal der meget til for at sætte en kunde på porten, også selvom det er det rigtige at gøre.

Undersøgelsen bygger på 837 svar, indsamlet blandt 2.372 medlemmer af Business Danmarks webpanel.

Hvad er en god og en dårlig kunde?

Nogle af de ting der kendetegner en god kunde kan være: Stor lønsomhed, betaler til tiden, køber meget (eller har potentiale for det), er nem at samarbejde med, er tilfreds og glad for produkterne og kontakten, kommer måske med gode input til produktudviklingen og anbefaler os gerne til andre.

En dårlig kunde har et eller flere af de modsatte kendetegn: Urentabel, ustabil betaler, lille omsætning og begrænset potentiale, besværlig og sjældent helt tilfreds. Det kan være én, der afgiver mindre ordrer, ofte fulgt op med krav om særlige tilpasninger, større rabatter, hurtigere levering og specielle betalingsbetingelser (også selvom de ikke bliver overholdt alligevel). Samtidig stilles unødvendige krav om at blive betjent af én bestemt medarbejder og der skældes ud, hvis ventetiden i telefonen sniger sig op over de 30 sekunder! Sættes ordren i værk, ringer kunden med nye ændringer og beklager sig højlydt over den manglende fleksibilitet, hvis de særlige ønsker ikke omgående imødekommes. Og så videre og så videre.

Når regnskabet gøres op, har virksomheden ingenting tjent, måske endda sat penge til. I hvert fald kunne den energi der er spildt på at servicere den dårlige kunde have været brugt bedre på at servicere de gode kunder.

Det kan være store gevinster forbundet med at lave lønsomhedsanalyser på virksomhedens kunder. Som det fremgår af figuren forholder det sig ofte sådan at Top 20 af de bedste kunder genererer 80% af overskuddet, mens de nederste 30% i virkeligheden koster virksomheden halvdelen af dens overskud!

Har du de rigtige kunder?

Indsigt i på hvilke kunder bundlinjen vindes og tabes er uvurderlig. Hvis virksomheden ikke allerede har dette overblik anbefales det kraftigt at få det. Der kan være stor indtjening at hente ved at:

  1. Identificere de dårlige kunder
  2. Udvikle eller afvikle dem, og
  3. Implementere metoder til at spotte dem på forhånd og dermed undgå at få dem som kunder til at begynde med

Selvfølgelig er der mulighed for at en dårlig kunde kan udvikle sig til at blive en god kunde. Ofte viser den mulighed sig dog at være mere teoretisk end reel. Håbet er lysegrønt, og håbet om en dag at få en god forretning ud samarbejdet med en dårlig kunde er en væsentlig del af forklaringen på at den dårlige kunde accepteres i virksomhederne.

Ryd op og stil krav til de dårlige kunder

Når en dårlig kunde er identificeret er næste trin at se på om vedkommende kan udvikles til at blive en lønsom kunde. En vej frem kan være at stille særlige krav til de dårlige kunder:

  • Betales der ikke rettidigt? Stil krav om forudbetaling.
  • Ændres små ordrer eller bestillinger jævnligt? Tag gebyrer for ændringer og særlige tjenester.
  • Kræves rabatter selv ved små ubetydelige ordrer? Sig nej tak!
  • Kommer der mange små ordrer, der med fordel kunne samles i én større ordre? Sæt prisen op på mindre ordrer og gør det mere attraktivt at afgive større ordrer.
  • Opfører kunden sig urimeligt overfor dine medarbejdere? Sørg for at kunden får telefonnummeret til konkurrenten.

Når der er ryddet op og gjort rent bord, kan den nyvundne energi med fordel bruges på at gøre en ekstra indsats for at styrke samarbejdet med de lønsomme kunder.

Dine gode kunder, medarbejdere og bundlinjen vil sætte pris på det.